Organisation du projet

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Organisation du projet

Les principales avancées du projet urbain se font au travers de groupes de travail où sont décidées les orientations stratégiques, où sont distribuées les tâches, où se déroulent les négociations. Les acteurs sont impliqués dans ces différents groupes selon leur fonction et leur rôle pour le projet : rôle de décideur, rôle opérationnel, rôle consultatif. On distingue classiquement le niveau de la commande et de l’orientation stratégique, incarné par le comité de pilotage, et celui de la mise en œuvre au sein de l’équipe de projet. Dans le cadre des projets avec démarches participatives, d’autres structures peuvent être mises en place, qui ont en principe un rôle consultatif : groupes de représentants locaux, comités d’experts, groupes de travail sur des thématiques particulières.

Lors de la constitution de ces structures, il importe de se poser plusieurs questions :

Quelles sont les synergies à favoriser ? la composition de ces groupes doit permettre d’amener une diversité de points de vue, dans un esprit constructif. Il s’agit par conséquent d’inclure des acteurs représentant les différentes thématiques concernées par le projet, et issus des différents groupes d’intérêt.

Quels sont les antagonismes à éviter ? si certains acteurs collaborent bien entre eux, il arrive aussi qu’une seule personne « pourrisse » l’ambiance de travail, soit par une opposition systématique aux diverses propositions qui émergent, soit par une mésentente avec l’un ou l’autre acteur présent. Il s’agit donc de choisir soigneusement, lorsque c’est possible, les participants aux différents groupes de travail. La représentativité ne suffit pas à justifier la participation d’un acteur, sa volonté d’aller dans le sens d’une recherche de solutions et d’efficacité importe également. Se pose par exemple la question de la participation des opposants au projet : si l’opposition porte sur l’essence même du projet, et pas seulement sur l’un ou l’autre aspect, il est probable que tout élément sera utilisé pour nourrir cette opposition ; ce sera générateur de paralysie pour le groupe de travail.

Quelles sont les ressources à disposition du groupe ? A quelle fréquence le groupe va-t-il se réunir ? quel sera son pouvoir décisionnel ? Un groupe qui se réunit trop fréquemment risque de lasser les participants. A l’inverse des réunions trop peu fréquentes ne permettent pas de bien suivre l’évolution du projet. Il importe aussi que le groupe bénéficie d’un encadrement de qualité : préparation détaillée de l’ordre du jour, gestion et animation des discussions, rédaction de procès-verbaux permettant de suivre les tâches et les décisions, transmission des informations importantes entre les séances.

Faut-il mêler le politique et l’opérationnel ? Traditionnellement, les élus et décideurs se réunissent au niveau du Comité de pilotage, et les opérationnels (les services de l’administration) au sein de l’équipe de projet. Au nom d’une claire répartition des rôles et d’une plus grande liberté de parole, il est souhaitable que ces deux niveaux hiérarchiques ne se mélangent pas, et que le chef de projet joue le rôle de courroie de transmission. Cependant, il arrive que certains élus soient prêts à s’impliquer fortement dans un projet : dans ce cas, et si les relations sont bonnes entre les collaborateurs et les élus en question, il peut être intéressant d’associer ces élus à l’équipe de projet. Ceci permettra d’accélérer les prises de décision, et de faciliter le relais avec le Comité de pilotage. Réciproquement, des membres de l’équipe de projet peuvent participer au Comité de pilotage à titre consultatif.

Quelles relations entre les différentes structures ? Une bonne coordination est importante entre les différentes structures de travail. Chaque groupe doit être au courant du travail et des décisions des autres groupes. Ceci passe en principe par une transmission d’information réalisée par le chef de projet.

Réaliser un organigramme : l’organigramme est un schéma de synthèse qui indique la composition des différents groupes de travail, ainsi que leurs relations respectives : relations horizontales de collaboration, et relations verticales hiérarchisées (fig.).